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从金字塔到扁平化
在上世纪90年代格兰仕由一个羽绒制品厂改建为微波炉生产厂商。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线。10年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达3500万台，市场份额全球第一。
但以前是一个拥有房地产、毛纺、羽绒制品等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构较为繁杂，从上到下包括集团内的决策层和执行层、职能部门的管理层和执行层、还有各工厂的管理层和执行层，多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出，并且有可能患上大企业病，走上国有大企业曾走过的老路。
在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。为此，格兰仕集团凭借其在国内外微波炉市场取得的巨大优势大举进军家电业的同时，集团内高层宣称：全面进入扁平化管理时代。
格兰仕认为：“现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是，把一个集团变成一个工厂的概念，使整个企业的反应能力提上去”。格兰仕此次改革将使其原来的五层管理简化为三层，从而克服原来政令多出、交叉管理的状况，以提高公司的管理效率。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八个副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、策划、市场研究到供应等各个领域。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面加宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。
同时，在这次扁平化改造中，格兰仕还把以前分布在全国各地的区域经理全部砍掉，转变为各省的营销中心，由国内市场部直接管理，这种做法也同样是减少了管理层次，加大了管理幅度，提高了管理效率。
调整后的格兰仕共有11000多员工，而管理人员只有200多人。
从企业内部来看，扁平化更有利于包括基层在内的各方面的人才有一个充分发挥作用和能力的空间，而对于多数中层管理人员来说更是一种锻炼，同时也是一种价值的体现;从企业外部来看，扁平化则更利于企业营造一种大品牌概念小品牌运作的全新竞争模式。
企业组织实现从“金字塔”向“扁平化”转变，已成为企业管理中组织结构发展所不可阻挡的历史潮流。现代企业组织设计强调企业和职工的“双赢”，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷，因此，扁平化才应运而生。
(1)为什么要实行扁平化？
(2)格兰仕在扁平化过程中较好地解决了哪些矛盾？
A.真实性原则
B.客观性原则
C.及时性原则
D.相对性原则
A.组成酶是维持菌体基本生活的必要条件
B.菌体能合成各种生长因子，无需从外界补充
C.发酵液pH呈酸性时，不会生成乙酰谷氨酰胺
D.细胞膜透性的改变，可解除代谢产物对有关酶活性的抑制
A.加大供给侧结构性改革力度
B.重点提升高新技术产业的发展质量和速度
C.加强对新技术的引进吸收，提高自主创新能力
D.重视对新能源、新材料的研发与应用
A.有助于维护、支持、促进民主政治的正常、健康运行与发展
B.有助于促使国家政治权力在尽可能公平而健康的轨道和方向上运行
C.有助于促进经济发展
D.有助于实现社会公平
E.有助于维持政治稳定和整个社会的正常发展
A.提高了整个报酬系统的灵活性和自发性
B.扩大了员工在报酬系统中的参与机会
C.有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为
D.实现报酬系统的成本有效性最大化
A.会引起不能获得福利的员工的不满，造成他们与获得福利的员工之间的不团结，影响组织工作的顺利开展
B.增加管理难度
C.增加组织成本
D.可能触犯法律规定
A.具备绿色理念，尊重生命与健康，维护公众的利益
B.以满足公众的绿色需求为出发点，提供绿色、健康的产品或服务，同时对公众进行绿色引导
C.对于自身来看，只注重眼前利益，对长远发展没有规划
D.充分履行组织的社会责任，体现诚信和论理道德，注重自身的可持续发展
