A.生产率改进计划
B.卢卡计划
C.综合评价计划
D.利润分享计划
NB公司设计绩效管理体系的构建
(一)构建思路
NB公司结合企业自身经营实际、企业文化和管理现状,充分吸收平衡计分的核心思想和方法的精髓,该企业绩效薪酬体系的设计思路是:将绩效考核体系分为总经理、副总经理、各部门负责人、科室和班组负责人、一线员工五个层级进行。总经理和副总经理级别的考核指标设计采用KPI方法,后三个层级采用BSC方法:直线部门考核指标的设计遵循“收益”最大化思想,职能部门围绕“费用最小化”设计指标。
NB公司整个考核体系的设计过程是,先绘制战略地图,从不同的维度对企业的战略进行分解,然后分析出企业的经济利益价值驱动因素和公司关键成功战略要素,据此建立企业的关键绩效考核指标。
NB公司绩效考核指标设计的步骤是:第一步,梳理企业战略,确定阶段性目标。第二步,绘制战略地图,从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对企业的战略目标进行分解。第三步,提取企业的KPI,对关键成功因素的进一步分解,获得中高层管理者的KPI。第四步,从纵向和横向上将公司层面的BSC和KPI指标分解到部门、子公司,然后逐級分解到各级岗位,形成部门、科室、班组和一线员工的平衡计分卡,以确保关键绩效指标对战略目标的支持。
(二)五级绩效薪酬体系设计
在梳理和明晰了战略与愿景之后,NB公司建立了基于BSC和KPI的绩效评价体系。该绩效评价体系共有五个层级。
总经理级:总经理的考核由上级机构来进行,采用KPI考核的方式,KPI的完成情况与总经理的月度工资系数直接挂钩。
副总经理级:副总经理层级的绩效考核由总经理直接进行管理,采用KPI考核的方式,KPI的设计遵循SMART原则。副总经理KPI完成情况与其月度工资系数直接挂钩。
部门负责人、科室负责人、一线员工级:这三个层级的绩效考核采用平衡计分卡方法。在公司战略和经营目标的基础上,依公司级平衡计分卡和部门对应的副总级领导的KPI,制定相应部门级的平衡计分卡;依部门平衡计分卡和科室专有指标制定科室平衡计分卡;依科室平衡计分卡及一线员工岗位特征制定一线员工的平衡计分卡。部长、科室长(基层管理者)分别对部门平衡计分卡和科室平衡计分卡负责,一线员工对自己的平衡计分卡负责。各级平衡计卡中的指标包括上级领导的绩效考核指标的分解和各部门、科室、岗位专有指标。BSC采用百分制,指标按照权重综合得分与被考核员工的绩效工资系数挂钩;否决指标为对公司经营管理造成巨大影响的指标,与被考核员工的绩效工资系数挂钩。
(三)配套的薪酬激励制度
NB公司的薪酬管理的目标是满足企业未来战略发展对人才的吸引、保留、培育与激励的需求。公司采取以下薪酬激励策略:
(1)岗位薪酬和能力薪酬相结合的策略,在员工的薪酬结构设计中充分体现职位和能力两方面的要素,保证在同工同岗的基础上按贡献大小实行分配。
(2)遵循“效率优先、兼顾公平”的原则,在公司级别初次分配的时候体现公平原则,在部门内部再次分配的时候体现效率原则。
(3)员工晋升制度与绩效薪酬制度密切结合。
问题:绩效管理系统如何能够在企业中有效应用?
A.绩效指标应该保持稳定,不应随环境的变化而变化
B.绩效指标应确保可以综合反映被考核者的工作全貌
C.考核的指标在同一个层次上应该相互独立,没有交叉
D.绩效指标制定过程要让公务员充分参与制定,以得到他们的支持、理解和合作
A.医疗卫生机构向所属科室或个人下达创收指标,并将医疗绩效评价机制和内部分配激励机制与创收指标挂钩
B.医疗卫生机构将医疗卫生人员奖金、工资等收入与药品、医学检查等业务收入挂钩
C.医疗卫生机构将医疗卫生人员奖金、工资等收入与经济运行质量、经济运行效益、医疗服务质量等综合目标考核挂钩
D.医疗卫生机构在绩效分配中,对临床科室及医务人员在药品处方、医学检查等医疗服务中实行开单提成
E.医务人员介绍患者到其他单位检查、治疗或购买医药产品等,所在临床科室收取提成
A.班组长实行“目标任务制”考核,绩效得分与班组绩效总体得分和个人综合评价相关
B.班组成员实行“工作积分制”考核,考核结果与个人绩效量化积分和综合评价相关
C.班组长实行“目标任务制”考核,绩效得分与班组成员绩效总体得分和个人综合评价相关
D.班组成员实行“工作积分制”考核,考核结果与班组绩效得分和综合评价相关
A.以公共服务目标为基本绩效目标的原则
B.以人员绩效考核为奖励性绩效工资分配
C.分配向一线岗位、工作骨干和实绩突出者倾斜
D.分配办法广泛征求职工意见,民主公开的原则
A.每年11-12月,各部门确定BP并拉通
B.1-2月完成上年度OKR评价及当年的目标设定
C.Q2-Q4中, 每季度的第一个月,启动组织和员工OKR季度review,包括OKR评估、目标调整、拉通对齐
D.OKR review和绩效 review的周期一致,都是每半年一次